En France, la question clé du contrôle des managers (et de l’organisation) sur les collaborateurs, semblerait être le principal frein au développement du télétravail. De fait, le télétravail pose la problématique de la confiance des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs (et vice-versa) ET la problématique de la dépendance des collaborateurs à l’égard de la hiérarchie. Pourquoi cette spécificité française ?
Entretien avec Pierre-Yves Sanséau, docteur et HDR en sciences de gestion, et professeur en gestion des ressources humaines à Grenoble école de Management. Titulaire d’un MBA (Montréal), il est l’auteur d'articles, de conférences et de contributions dans des ouvrages scientifiques. Ses domaines de prédilection touchent à la gestion du temps de travail, la relation vie-travail-famille, la gestion des compétences, la confiance au travail et l'innovation RH. Chercheur au sein de la Chaire Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail à GEM, il est également coach professionnel certifié.
Pourquoi le télétravail a-t-il émergé, en France, sous la contrainte sanitaire ?
Si l’on part des pays du Nord vers les pays du Sud de l’Europe, la France est très loin dans les statistiques liées à la pratique du télétravail, en particulier dans un contexte de paix économique et d’harmonie au travail. La France ne semblerait pas avoir de prédispositions particulières au développement du télétravail. D’un côté, nous avons un management plutôt pyramidal et centralisé, régi historiquement par le contrôle et l’autorité ; de l’autre, des salariés qui, de fait, sont peu enclins, consciemment et inconsciemment à l’autonomie et à la responsabilisation.
L’enjeu du télétravail met donc en lumière une certaine suspicion des employeurs et des managers à l’égard de leurs collaborateurs. Cette suspicion part du postulat que le télétravail supprime toute possibilité de contrôle. Dans les faits, le télétravail pose en effet la problématique du contrôle des collaborateurs ET la problématique de la dépendance des collaborateurs à l’égard de la hiérarchie.
Dans les pays du Nord de l’Europe, l’autonomisation et la responsabilisation des collaborateurs sont plus fortes. Cette inclinaison tient aux composantes culturelles et d’éducation, dès le plus jeune âge (https://theconversation.com/les-fondements-culturels-du-pessimisme-francais-au-travail-entre-histoire-et-ecole-84489). A l’opposé, rappelons que la nation française est fortement caractérisée par son esprit cartésien et universaliste, et une organisation étatique centralisée et pyramidale. « L’Etat, c’est moi », lançait déjà Louis XIV. On parle aujourd’hui de Jupiter à la tête de la nation.
Aujourd’hui, en France, nous sommes donc globalement loin des éléments constitutifs de bases propices au développement harmonieux du télétravail et loin, encore, des éléments constitutifs défendus par la Chaire Paix économique…
Quels sont les fondamentaux permettant de conduire le travail à distance dans la sérénité et l'efficacité pour les collaborateurs/l'entreprise ?
Il existe d’abord des fondamentaux, liés à la confiance et au respect – car la capacité à se montrer autonome est aussi une forme de respect. En France, il est très caractéristique de constater dans les organisations, que, lorsque le manager « lâche » en vue d’autonomiser les collaborateurs, les collaborateurs ne savent souvent pas bien se postionner : le curseur est toujours placé du côté du contrôle. Il existe un besoin structurel, et sans doute d’ordre inconscient, à éprouver un besoin de contrôle (https://theconversation.com/le-pessimisme-francais-au-travail-une-situation-sans-retour-84490). Ainsi, nombre de salariés ont témoigné se sentir mal, perdus, abandonnés et sans repère en situation de télétravail, durant le premier confinement.
C’est pourquoi j’émets l’hypothèse que le citoyen français témoigne d’une forme de dépendance centralisée. Y compris dans l’entreprise. Récemment, la CFDT, par la voix de Laurent Berger, s’inquiétait de la généralisation du télétravail, demandant une régulation de la part de l’Etat (du Roi Soleil !). Ces propos sont symptômatiques de la France. Une chose est certaine : en France, il faut en-ca-drer et légiférer, y compris dans le champ du télétravail !
D’autres fondamentaux reposent sur des composantes psychologiques et de personnalité. Ainsi, certains collaborateurs, au contraire, recherchent l’autonomie, des temps de travail seuls, afin d’être plus efficaces (https://clutejournals.com/index.php/JABR/article/view/9530), alors que d’autres, dans la même situation, se sentent isolés, témoignent du besoin d’être reconnus, voire d’être aimés en rencontrant leurs pairs. Toutefois, il est vrai qu’il existe des risques d’isolement et de non-respect des rythmes professionnels et personnels en situation de télétravail.
Un fait est acquis : la productivité des Français s’est accrue de 22 % depuis le premier confinement. https://www.rtl.fr/actu/economie-consommation/coronavirus-le-teletravail-aurait-augmente-la-productivite-des-salaries-de-22-7900009197#:~:text=%C3%A0%2005%3A05-Selon%20une%20%C3%A9tude%20de%20l'Institut%20Sapiens%2C%20le%20t%C3%A9l%C3%A9travail%20rend,22%25%20lors%20des%20p%C3%A9riodes%20confinement.
https://www.elle.fr/Elle-Active/Actualites/Le-teletravail-serait-benefique-pour-la-productivite-des-salaries-3920454
Quelles sont les préconisations de la Chaire Paix économique qui permettraient d'envisager le télétravail sur la base d'un "contrat de confiance" employeurs/salariés ?
Je formule l’hypothèse que la question du télétravail n’ait jamais été abordée dans la perspective d’une harmonie et d’un apaisement hiérarchique. De fait, la Chaire Paix économique s’emploie à accompagner et à développer des postures manageriales qui re-pensent la place de l’individu et du management dans les organisations, afin de gagner en efficience et en qualité de vie au travail.
La crise sanitaire crée donc l’opportunité de faire émerger un « contrat de confiance » entre les collaborateurs et les managers. Cette question de la confiance doit mobiliser toutes les parties prenantes de l’entreprise, en s’interrogeant sur comment construire une relation professionnelle hiérarchique et managériale différente, qui pose la confiance au cœur : qu’est-ce que la confiance ? En quoi cette crise nous a-t-elle questionné sur cette notion clé ? Que veut-t-on faire de la confiance ?
Car, rien ne sera jamais plus comme avant. Cet événement majeur passé, comment va-t-on réfléchir aux nouveaux modes de collaboration ? Le télétravail en est un. En effet, la crise passée, certains feront le choix d’autres modes de vie, partiront vivre à la campagne (le mouvement est entamé), ou diminueront leur temps de travail… Ce qui m’étonne, c’est que cette notion clé n’ait pas été interrogée par les représentants patronaux et syndicaux, et qu’au contraire, les principales préconisations reposent sur l’exigence d’un renforcement des règles et de l’encadrement par l’Etat…
En France, le changement est très incrémental : il existe de très fortes résistances aux changements, faites de suspicions et de méfiance. Je suis réaliste : le télétravail, en France, a fait un pas en avant. Mais il faudra sans doute encore… 20 ou 25 ans pour le mettre en œuvre dans un esprit de pacification des relations !
