Au début des années 2000, les principes de l’entreprise libérée ont insufflé un vent réformateur au sein de quelques organisations pionnières, portées par le désir de réinventer un modèle de management autoritaire et hiérarchisé. En ligne de mire, l’autonomie et le bonheur des salariés au travail. Sur le terrain de l’entreprise, la réalité est plus nuancée.

« La libération de l’entreprise est un processus qui se caractérise par l’instauration de dispositifs participatifs et par l’abandon des pratiques de management autoritaristes et paternalistes, note en préambule Hélène Picard, docteure en sciences de gestion, enseignante à Grenoble Ecole de Management, et chercheure associée à la Chaire Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail. Elle est l’auteure d’une thèse de doctorat sur les entreprises libérées, soutenue en 2015*.

Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, qui a nourri le concept, insiste sur le fait que l’entreprise libérée n’est pas un « modèle. C’est le fruit d’un discours critique envers le Taylorisme, les fonctions supports et le management, en tant qu’outils de contrôle du travail et outils de discipline. Toutefois, le contrôle ne disparaît pas au sein d’une organisation libérée. Il est placé au niveau de chacun. C’est un contrôle normatif – fondé sur des valeurs – plutôt que bureaucratique. On se contrôle entre pairs, et ce contrôle est intériorisé par chacun des collaborateurs. »

Exergue « On peut ainsi souligner deux spécificités propres à l’entreprise libérée : une position revendiquée comme antiautoritaire, qui peut aller jusqu’à la suppression des managers ; la promesse, voire l’exigence du bonheur des salariés comme finalité. »

Une promesse : l’autonomie des collaborateurs

La promesse qui résulte de cette régulation individuelle est l’autonomie du collaborateur. Cette autonomie s’appuie sur une vision pragmatique : « L’idée que « c’est celui qui fait qui sait ». Elle permet de valoriser certains savoirs longtemps occultés par trop de suprématie managériale, et d’enraciner la prise de décision dans autre chose que l’outillage managérial, » souligne Hélène Picard. Le collaborateur de terrain sait ce qui est en adéquation avec les besoins de ses clients, etc. C’est donc bien l’expertise de terrain qui prime et non l’expertise technocratique, éloignée des enjeux quotidiens de l’entreprise.

Finies donc les évaluations quantitatives de la performance et le contrôle direct. « Toutefois, le management libéré requiert la présence d’un « leader libérateur », et présuppose que cette libération soit impulsée par le manager, relève Hélène Picard. Ce leader visionnaire se pose en ressource et support vis-à-vis de ses collaborateurs. Les managers deviennent alors des “leaders”, abandonnant l’étiquette de “chef” – et sont à la fois contestés. Cela peut être difficilement vécu par les managers eux-mêmes et par les équipes. J’ai entendu sur certains sites parler de « supprimer » les managers. »

Managers et fonctions supports : une place ambivalente

Le management libéré suppose que ce leader libérateur, ou accompagnateur, réinvente le contenu de son poste, assumant des prérogatives qui sont réorientées à l’extérieur de l’équipe, tel que le développement de partenariats stratégiques, en s’investissant dans les projets de start-up internes ou dans des projets d’innovation, par exemple.

Ce nouveau positionnement pose une question clé : éloigner le manager de l’équipe, pour favoriser l’autonomie des individus, ne revient-il pas à prendre le risque de l’éloigner de l’activité ? « Le manager risque à la longue de méconnaître le quotidien du travail, les contraintes réelles et donc de mal comprendre les priorités de son équipe. Par ailleurs, le rôle de transmission du savoir-faire au cours du travail, passe à la trappe. Au risque de la perte de qualité et d’une culture commune du “bien faire”, du “bon travail”, » souligne Hélène Picard.

Ecueils et recommandations

« La difficulté réside dans l’abolition de l’autorité, et donc des interdits et des règles dont elle est porteuse. L’égalité entre tous peut bloquer le fonctionnement collectif, en particulier si celui-ci repose sur la participation. Car, pour qu’une parole s’inscrive dans une loi commune, il faut une médiation, un tiers – une autorité qui pourrait être particulièrement portée par le manager –, à condition qu’il puisse être présent parmi le groupe et dans les espaces de parole au quotidien. Sans cette personne tierce, il est difficile d’assurer les échanges et la délibération, » pointe Hélène Picard. La principale résultante ? Au fil du temps, ces espaces collectifs de discussion tendent à s’étioler.

Autre réserve, l’entreprise libérée est une initiative de dirigeants d’entreprises capitalistiques, dans lesquelles il n’y a pas de partage de la valeur. « On touche-là un point de contradiction. En effet, les salariés « libérés » restent tributaires des décisions et de la ligne stratégique fixée par le dirigeant et les actionnaires, qui pilotent l’entreprise, » relève Hélène Picard. A quelques exceptions notables, illustrées par exemple par les entreprises au statut coopératif, au sein desquelles un salarié = une voix au conseil d’administration, ou lorsque les salariés entrent au capital de l’entreprise.

Face aux principaux écueils de l’entreprise libérée, Hélène Picard suggère quelques points de vigilance :

• « Veiller à garder un lien fort entre la participation des salariés et le travail quotidien.
• Conforter la place de médiateur dans les espaces de parole.
• Pérenniser les espaces de discussion, car une délibération n’est pas prise une fois pour toutes. La liberté est un processus continu. »

* Cette thèse de doctorat a été réalisée au sein du Centre OCE d’EM Lyon Business School, et soutenue à l’université Paris-Dauphine en décembre 2015. Cinq entreprises ont été étudiées à partir de 196 entretiens au total, dont 130 menés dans deux entreprises dites “libérées” : une banque et une biscuiterie industrielle.

Pour en savoir plus : 

° Entreprise & Carrières. mars 2016. Les managers déboussolés par l’entreprise libérée.
° Le Journal de la CFDT. Ambiguïtés et paradoxes de l’entreprise ‘‘libérée’’. Le management humaniste en questions
° The Conversation Mai 2017. Où est le bon participant ?
° Envie de Changer 2. Entreprises « libérées » et management « libérateur ». Qu’en penser ?